記録を、人材育成の道具に変える
― 福祉現場の記録を「作業」から「支援の作法」に変える【第3回・応用編】
福祉現場の記録シリーズ 全3回
- 第1回：「記録を書かない職員」をつくっているのは誰か（状況編）
- 第2回：「書かせる」から「記録が必要になる仕事の仕方」へ（解決編）
- ▶ いまここ 第3回：記録を、人材育成の道具に変える（応用編）
前回までのおさらい
第1回では、記録が「書くだけ」になる構造を見ました。記録が開かれなければ、職員は「出せばいいもの」と学習します。ただし、書かない本人だけを見ていても、輪が続く理由は分かりません。 時間・重複・入力環境・使われ方まで、組織の側から確かめる必要がありました。
第2回では、その輪を止める手順をお話ししました。様式より先に何を残すかを決める。話したことを記録に変える。AIには目的と項目を指定し、確認する担当を決める。そして——
次の会議は、前回の記録から始める。 ただし、できなかった理由は一緒に見直す。
ここで初めて、記録 → 振り返り → 行動 → 結果 → 次の記録、という循環になります。
第2回までで、記録は「提出物」から「次の支援をつくる道具」になりました。今回は、その先の広がりです。
この回のねらい
① 職員の「見る力」と「言葉にする力」を育てる ── 事実と解釈を分ける ② リーダーの質問力を育て、リーダー自身を支える ── 場があるだけでは育たない ③ 記録から「育ち」を読み取る。ただし記録だけでは判断しない ── 文章は道具でも整うため
ここからは、記録が育成へ広がっていくところを考えます。
記録が使われるようになると、面白いことが起きます。記録の改善から始めたはずの取り組みが、人を育てる仕組みになっていくのです。
順番に見ていきます。
① 職員の「見る力」を育てる
会議やカンファレンスで、リーダーや司会者が毎回、同じ問いを投げます。
「前回から、何か変わったことはありますか？」 「その関わりをしてみて、どうでしたか？」 「以前と違う反応は、ありませんでしたか？」 「少し気になったことは？」 「次回までに、何を試してみますか？」 「次は、どんな変化を見ておきますか？」
最初は、答えが返ってこないと思います。「特に変わりないです」で終わる会議が、何回か続きます。
それで構いません。むしろ、そこからです。
毎回同じことを聞かれていると、職員の中に「次までに見ておこう」という意識が生まれます。聞かれると分かっているから、見るようになる。見ると、気づくようになる。気づくと、話せるようになる。
これが、小さな変化を見る習慣のつくり方です。
② 「支援の作法」という考え方
専門職として、こういう一連の動きがあります。
- 利用者を見る
- 小さな変化に気づく
- 事実を確認する
- 事実と解釈を分ける
- 言葉にする
- 仲間に伝える
- 次の支援につなげる
私はこれを、「支援の作法」と呼んでいます。
作法ですから、知識として知っているだけでは足りません。体が動くようになって、はじめて作法です。研修を一度受ければ身につくというものでもありません。
つまり、研修で覚えるものというより、日々の仕事の中で身につけていく習慣です。身につくかどうかは、本人の心がけだけでは決まりません。毎回同じ問いが返ってくる場があるかどうかのほうが、はるかに効きます。
③ 言語化する力を育てる
見えるようになると、次は言葉の番です。
最初は、こういう言い方が出てきます。
「今日は、何となく元気がなかったです」
ここで「それでは分からない」と返してしまうと、職員は次から発言しなくなります。そうではなく、一緒に降りていきます。
「何となく、というのは、どんな場面で感じました？」
こうして、
「昨日と今日、昼食後に居室へ戻る回数が増えていました」
に近づいていく。
もう一つ。
「落ち着かなかったです」
から、
「夕食前の30分間に3回立ち上がって、廊下の方を向いていました」
へ。
右側は、専門的な言葉を一つも使っていません。ただ、見えた動きを書いているだけです。それなのに、左側とは情報量がまるで違います。次の職員が、同じ場面を確認できるからです。
ここで、事実と解釈を分けることにも触れておきます。
図解 3 ／ 応用編
見たことと、考えたことを分ける。
一つの場面を分けて残すと、別の職員も確かめ、見立てを更新できます。
「落ち着かなかった」と感じた場面を、具体的にすると…
夕食前の30分間に
3回立ち上がり、
廊下の方を向いていた。
見えた動き・時間・回数を残す。
誰かを
待っているのかも
しれない。
見た人の考え。
まだ確かめられてはいない。
同じ時間帯に、
他の日も
同じ動きがあるか。
繰り返す場面を確かめ、見立ての材料を増やす。
事実だけでも価値がある。解釈を無理につけ足さず、混ぜずに残す。
「廊下を確認していた」と書くと、もう解釈が入っています。本人が何を確認していたかは、見ただけでは分かりません。「廊下の方を向いていた」まで寄せておくと、あとから別の見方もできます。
観察した事実だけでも、記録として十分に価値があります。 解釈を毎回つけ足す必要はありません。分からないときは「気になった」だけでも構いません。大事なのは、混ぜないことです。混ざっていると、あとから「この見立ては違ったかもしれない」と見直せなくなります。
④ リーダーの質問力を育てる
ここまで読んで、お気づきかもしれません。職員が何を見て、何を話せるかは、リーダーの問い方に大きく左右されます。問い方だけで決まるわけではありませんが、組織の側から動かせる部分として、いちばん手をつけやすいところです。
「何かありませんか？」
この問いは、範囲が広く、何を答えるか迷うことがあります。 答えないのではなく、答えようがない、という場面です。
事実を確認する問いに変えます。
「いつ頃からですか？」 「どんな場面でですか？」 「その前は、どうでしたか？」 「具体的には、何が起きましたか？」 「何をしてみましたか？」 「その後、どうなりましたか？」
どれも、答えやすい問いです。見たことを答えればいいので、意見を求められるより、はるかにハードルが低い。
逆に、気をつけたいのが「なぜ？」の連発です。
「なぜそう思ったの？」「なぜそうしたの？」——悪い問いではありませんが、続くと職員は理由を説明する責任を感じ、正解を探し始めます。そうなると、見たままではなく「言っても大丈夫そうなこと」を話すようになります。
もう一つ。リーダーが先に答えを言わないことです。
経験があるぶん、聞いた瞬間に見当がついてしまうので、つい「それは、たぶん○○だね」と言ってしまう。そこを、少しだけ待つ。職員が考えて、言葉にする時間を取る。待つ時間は、育つ時間です。
質問を変えると、職員が話せることが変わります。 話せることが変わると、記録が変わります。
ただし、問いを変えれば自動的に出てくる、というものでもありません。発言しにくい場では、良い問いでも答えは返ってきません。 人数が多すぎないか、否定されない場になっているか、その利用者に関わっている人がその場にいるか。問いと一緒に、場の条件も見てください。
⑤ リーダー自身も、育つ
この取り組みは、職員教育だけではありません。
問いを変えようとすると、リーダーは自分の関わり方を変えることになります。
- 聞く
- 待つ
- 事実を確認する
- 問いを立てる
- 話を整理する
- 次の行動につなげる
これは、マネジメントの基本動作そのものです。毎週の会議が、その練習の場になります。
「記録の改善」から始めた取り組みが、そのままリーダー育成の場になる。 すでにある会議を使えるので、新しい研修を一から組むより始めやすいはずです。
ただ、場があるだけでは育ちません。 リーダーも、自分の関わり方は自分では見えにくいからです。そこで、会議のあとに管理者と短く振り返る時間を入れてください。5分で構いません。
- 答えを、先に言ってしまわなかったか
- 事実を確かめる問いを、使えたか
- 次の行動（誰が・いつまでに・何を）まで、整理できたか
- 「できなかった」と言った人に、どう返したか
この4つだけです。職員に問いを繰り返すのと、同じことをリーダーにもする——そう考えると分かりやすいと思います。育てる人にも、育てる人が要ります。
図解 4 ／ 応用編
職員を育てる場で、リーダーも育つ。
いつもの会議を、双方が練習し、振り返る場にします。
育てる人にも、
育てる人が要る。
会議後、管理者と短く振り返る。
- 答えを先に言わず、待てたか
- 事実を確かめる問いを使えたか
- 誰が・いつまでに・何をするか整理できたか
- 「できなかった」に、どう返したか
上下の動きは一対一の対応ではありません。同じ会議の中で、それぞれの力を練習します。
場を設けて終わりにせず、関わり方を振り返る。
⑥ 管理者は、記録から「育ち」を見る
管理者が記録を見るとき、確認するのは「提出されたかどうか」だけではありません。
こういう変化が見えてきます。
- 以前は「特に変化なし」ばかりだったチームから、具体的な利用者の変化が上がるようになった
- 職員から「前回試したことですが……」という発言が増えた
- リーダーから「具体的には？」という問いが出るようになった
- 「継続」で閉じていた議題に、担当と期限が入るようになった
これらは、記録の中身の変化であると同時に、職員とリーダーが育っているサインです。
ただし、ここには注意が要ります。 第2回で、話したことをAIで整理する方法をお伝えしました。その結果、記録の文章は、職員の力とは関係なく整います。 整った文章を見て「育った」と判断すると、見誤ります。
見るところを、記録の外にも置いてください。
| 見るもの | 何が分かるか |
|---|---|
| 記録の文章 | 整っているか（※道具でも整う） |
| 会議での発言 | 自分の言葉で、事実を話せているか |
| 申し送りの中身 | 次の人に必要なことを選べているか |
| 実際の支援行動 | 決めたことを、現場でやってみたか |
文章だけが整って、発言も支援も変わっていないなら、それは道具が効いただけです。逆に、文章はつたないのに発言が具体的になってきたなら、そちらのほうが育っています。
記録は育成の道具であると同時に、育ちを見る材料にもなります。ただし記録だけでは判断しない。ここは外さないでください。
どんなふうに変わっていくか（説明のための想定の場面）
※以下は実在の法人の記録ではありません。進み方を説明するために組み立てた想定の場面です。期間や回数も、そうなると決まっているものではなく、説明のための目安です。
月1回のカンファレンスが「報告会」になっている事業所を考えてみます。各担当が状況を読み上げて、「引き続き様子を見る」で終わる。記録は残りますが、次の月も同じ議題が同じように上がってきます。
ここで変えるのは、まず一つ。会議の冒頭を、前回の記録の確認から始めることです。
はじめのうちは、「前回、これを試すことになっていましたが」と聞いても「できていません」が続きます。ここで追及しないことが、この取り組みの分かれ目です。
「何が難しかったですか」 「その日、担当が夜勤でしたね。誰が見るかを決め直しましょうか」 「やり方が具体的に決まっていなかったかもしれません。どこまで決めておけば動けそうですか」
できなかった理由を一緒に見直して、次はできる形に変える。 これを何度か重ねると、試してくるようになります。試せば結果が出るので、話すことができる。話せるようになると、会議が「報告」から「相談」に変わっていきます。
しばらく続けると、記録にも「〜という反応がありました」「〜を試してみます」という書き方が増えてきます。様式は一度も変えていません。 変えたのは、会議の始め方と、返し方です。
⑦ そして、組織の文化になる
最初は、こうです。
「書けと言われるから、書く」
それが、使われる経験を重ねると、
「次の支援に必要だから、残す」
に変わります。
さらに進むと、
「変化に気づいたから、仲間に伝えたい」
になります。
ここまで来ると、記録はもう事務作業ではありません。支援の文化そのものです。
そして、循環が回り始めます。
図解 5 ／ 応用編
支援の結果が、次の問いを育てる。
記録を使い、返し続けることで、日々の仕事が学びの循環になります。
育ちは、文章の整い方だけでは判断しません。発言・申し送り・実際の支援行動も合わせて見ます。
「書けと言われるから」から、「次の支援に必要だから」へ。
この輪は、第1部でお見せした悪循環と、形はよく似ています。違うのは、回るほど人が育つ向きに回っている、ということだけです。
そして、どちらの輪も、組織の側から回し始めることができます。
第3回のまとめ
- 毎回同じ問いを繰り返すと、職員に「次までに見ておこう」が生まれる。ただし発言しにくい場では、良い問いでも答えは返らない。場の条件も見る
- 「見る・気づく・事実を確認する・事実と解釈を分ける・言葉にする・伝える・次につなげる」を、日々の仕事の中で身につけていく習慣として扱う
- 観察した事実だけでも、記録として十分に価値がある。 解釈を毎回つけ足す必要はない。大事なのは混ぜないこと
- 「何かありませんか？」は問いの範囲が広く、何を答えるか迷うことがある。事実を確認する問いに変える。「なぜ？」の連発と、リーダーが先に答えを言うことは避ける
- リーダーも自分の関わり方は見えにくい。会議後に管理者と5分の振り返りを置く。育てる人にも、育てる人が要る
- 記録の文章は、道具でも整う。 発言・申し送り・実際の支援行動と合わせて見る。記録だけでは判断しない
- 「書けと言われるから書く」→「次の支援に必要だから残す」→「気づいたから伝えたい」へ
最後に、問いを一つ置き換えてみたいと思います。
私たちはつい、こう考えます。
「記録を書かない職員を、どうするか」
これを、
「記録を使って支援を考える職員を、どう育てるか」
に変えてみる。
問いが変われば、打ち手が変わります。前者の答えは「注意する」「様式を変える」「提出を管理する」あたりに集まります。後者の答えは「何を見るかを伝える」「使う」「返す」「問い続ける」になります。
そして後者は、今日の会議から始められます。新しい様式も、新しい会議体も要りません。次の会議の冒頭を、前回の記録の確認から始める。まずは、それだけでも十分だと思います。
記録は、書かせるものではなく、使うものです。使われている実感があると、書く理由が変わります。 ただ、そこで手を離してよいわけではありません。何を見るかを伝え続け、使い続け、返し続ける。育てるほうも、続けることが必要です。
シリーズを終えて
3回にわたってお読みいただき、ありがとうございました。
最初に「記録の書き方の話ではありません」と書きました。お伝えしたかったのは、記録を通して、職員とリーダーが育っていく道筋です。
この取り組みで育つ力——事実を確認する、問いを立てる、相手の言葉を待つ、次の行動につなげる——は、そのまま職員を育てる側の力でもあります。「管理者が育たない」という困りごとと、「記録が書かれない」という困りごとは、同じところでつながっているのだと思っています。
そして、ここで見ている「どこまで見えているか」は、給与の決め方にもそのままつながります。役割が見えるようになった人に、それをどう処遇へ反映するか——という話です。
今回の内容について
リーダーの質問例も、会議後の振り返りの持ち方も、管理者が育ちを読み取る見方も、法人の規模や職種、会議の持ち方によって変わります。
「うちのリーダーに、どんな問いから始めてもらえばいいか」といったところから、一緒に組み立てることができます。
まとめる必要はありません。まとまっていなくて大丈夫です。まとまっていたら、きっと解決しているはずですから。その、言葉にならないモヤモヤのまま、お聞かせください。
いつでも、どうぞお待ちしています。
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