給与を上げれば、人は来て、
残ってくれるのか？

処遇改善・働き方改革だけでは埋まらない「採用の溝」

介護サービスの有効求人倍率は、全産業平均の約3〜4倍で長年推移し続けています。事業所内保育園の設置、時短勤務制度の導入、ICTによる記録自動化——多くの法人がさまざまな施策を講じています。しかし就業状況の改善は、なかなか数字に表れません。

福祉業界では、処遇改善加算による給与アップが続いています。それでも「募集しても来ない」「採用してもすぐに辞めてしまう」という声が後を絝ちません。

給与水準は確かに上がっている。それでも人が来ない、定着しない。なぜでしょうか。答えは「職場環境」にあります。給与は入口にはなりますが、「この職場で働き続けたい」と思えるかどうかは、職場の中身で決まります。処遇改善でお金を積んでも、職場環境が整っていなければ、人は来ても定着しない——そういう施設が増えています。

それは「有効打が見つかっていない」のではなく、そもそも問いの立て方が違うからかもしれません。

離職の理由は給与ではない

介護職員が前職を辞めた理由の上位は「人間関係」「理念・方針への不満」「将来の見通しが立たなかった」が並びます。「給与の不満」が占める割合は約15％に過ぎません。

ここに、多くの経営者が見落としている重要な視点があります。

「給与を上げれば解決する」という誤解

職場への満足・不満を引き起こす要因は「動機付け要因」と「衛生要因」に分けて考えることができます（ハーズバーグの二要因理論）。

図：ハーズバーグの二要因理論——何が満足を生み、何が不満を招くか

衛生要因
不満を防ぐための要因。給与・労働条件など。水準を下げると不満が生まれるが、上げても「満足」にはならない。

動機付け要因
満足感ややりがいを生み出す要因。整備することで職員が意欲を持って働き続ける力になる。

解決の鍵は「制度の連動」にある

では何を整備すればいいのか。答えは、バラバラに手を打つのをやめて、人事制度全体を一つの「育成の仕組み」として連動させることです。これを「トータル人事制度」と呼んでいます。

人事制度というと「給与を決めるもの」「評価表を作るもの」と捉えられがちです。しかし本来、人事制度の中心にあるのは「キャリアパス（等級制度）」です。新人にはこういう姿でいてほしい、中堅にはこういう役割を担ってほしい、管理職にはこういう判断ができてほしい——その期待像を階層別に示したものです。全ての制度は、そこから始まります。

D字で回る「育成の循環」

制度が連動するとはどういうことか。「D」というアルファベットをイメージしてください。キャリアパスを軸に、評価→面談→教育→処遇がぐるりと循環する構造です。

図：トータル人事制度の全体像——D字で回る育成の循環

重要なのは、給与制度は「結果」の位置にあるということです。給与制度だけを整備しても、キャリアパス・評価・面談・教育が機能していなければ制度は動きません。